Notre organisation

A.M.: Et pour ce qui est des réussites, de quoi êtes-vous particulièrement fier ?

Nous avons commencé l’année par l’inauguration du Centre de santé du Sud fribourgeois à Riaz, jalon important dans le déploiement de notre stratégie. Ce succès est aussi le fruit de la collaboration avec nos partenaires, qui ne cesse de s’intensifier.

A l’interne, nous avons accueilli de nouveaux médecins et avec eux de nouvelles idées pour faire avancer l’HFR. Sans compter que la Direction s’est étoffée, nous sommes désormais une équipe au complet pour poursuivre les projets d’envergure qui nous attendent. Notamment le nouveau centre hospitalier, dont le concours d’urbanisme a été lancé. Tout ceci n’est pas le travail de la Direction seule, mais de tous les collaborateurs et toutes les collaboratrices, emmené-e-s par leurs cadres. Nous avons d’ailleurs pu renouer avec les réunions des cadres en présentiel, après les années Covid qui ne permettaient plus de tous se retrouver pour échanger sur les défis à venir. Parmi ces cadres, figurent évidemment les membres du Conseil des Départements médicaux qui prennent leur rôle à cœur et qui œuvrent avec la Direction avec un but commun : la qualité de la prise en charge de nos patients et patientes.

A.M. : Je vous retourne la question sur les points forts de 2023 dans la collaboration entre le Conseil d’administration et les membres de la Direction, quels ont été les succès ?

Sans hésiter notre travail sur le nouveau plan à quatre ans pour lequel nous avons pu trouver une direction commune et ainsi conserver la ligne déjà fixée précédemment. Je retiens aussi les débats sur les enjeux de demain et les discussions nourries avec les milieux politiques et le Gouvernement fribourgeois.

A. F. : Pouvez-vous fournir un aperçu des investissements récents ou prévus dans l'infrastructure, les équipements médicaux et les technologies de pointe ? Comment ces investissements contribuent-ils à soutenir notre mission médicale et à améliorer les soins aux patient-e-s ?

La gestion des investissements, notamment leur priorisation et leur planification, est le fruit d’un travail interdisciplinaire entre les différentes directions de l’hôpital, ceci sous la responsabilité de la Direction des opérations. Une très grande majorité des investissements (environ 80%) est dédiée aux remplacements d’équipements et informatiques ainsi qu’à la maintenance d’infrastructure. Ceci afin de garantir les prestations médico-soignantes et de respecter les normes en vigueur, toujours plus exigeantes.

Le solde de ces investissements est consacré à l’évolution de l’HFR dans le cadre du plan stratégique, notamment la digitalisation et l’efficience opérationnelle. Concrètement, cela concerne la création de centres de santé afin de fluidifier le parcours des patient-e-s et garantir des prestations ambulatoires à proximité de leur domicile. Mais aussi la mise sur pied d’une salle d’opération supplémentaire pour répondre aux besoins additionnels de prise en charge opératoire. Il y a encore l’acquisition d’un robot chirurgical pour gagner en attractivité et assurer la relève médicale, mais aussi l’installation de tableaux de bord digitalisés dans les unités de soins pour avoir une vue standardisée et centralisée. Au final, tout l’enjeu est de trouver l’équilibre entre garantir les prestations actuelles et faire évoluer notre hôpital.

A.F. : Quels sont les principaux défis ou risques financiers auxquels l'HFR est actuellement confronté ? Et quelles stratégies sont mises en place pour atténuer ces risques et assurer une gestion financière solide à long terme ?

L’incapacité chronique, à l’instar de la grande majorité des établissements hospitaliers suisses, à dégager un EBITDA suffisant (résultat avant intérêts, impôts et amortissements en vue du financement propre des investissements et réinvestissements). A cela s’ajoute l’augmentation constante des cas d’attente en EMS, soins à domicile, institutions spécialisées, ce qui péjore fortement nos revenus. Car si l'HFR commence à avoir de bons résultats sur la durée moyenne de séjour, sa marge de manoeuvre reste limitée par sa capacité en lit et par ces patient-e-s en attente de placement, qui se monte parfois jusqu’à 60 personnes par jour.

La piste, souvent évoquée à l’externe, d’une réduction des prestations non rentables et d’une augmentation des prestations rentables est impensable pour l’HFR. Elle impliquerait des risques sur sa mission de santé publique qui est, avant la rentabilité, la prise en charge des besoins en soins de la population fribourgeoise, vieillissante. Pire, ces prestations non rentables que l'HFR ne ferait plus, signifieraient que les patient-e-s fribourgeois devraient trouver des solutions hors canton, tout en sachant que la situation des cantons voisins est également tendue.

Ces défis s’inscrivent dans un contexte auquel l’HFR doit faire face à des variations d'activité fortes, ceci dans un cadre de pénurie de personnel. Nous devons donc nous assurer d'avoir du personnel en suffisance pour les périodes à haute activité, mais aussi de pouvoir réduire ce même personnel dans les périodes plus calmes. Notre marge de manoeuvre est très faible. Autant d’éléments dont le plan à quatre ans élaboré par le Conseil d’administration tient compte.

A.S. : Comment gère-t-on 3600 collaborateurs et collaboratrices, dont les métiers sont aussi divers que spécialisés ?

Pourquoi croyez-vous qu’il existe autant de séries télévisées sur les hôpitaux ? L’hôpital, c’est un melting-pot incroyable, un milieu fascinant ! C’est ce qui rend la gestion de tous ces collaborateurs et collaboratrices passionnante. A l’HFR, un cuisinier et un assistant en soins et en santé communautaire viennent de deux mondes différents et ne parlent pas le même langage professionnel, mais ils travaillent avec un but commun : les patients et les patientes. Et c’est un exemple qui prévaut pour tant de métiers au sein de l’hôpital. Dans ce contexte, les cadres jouent un rôle essentiel pour promouvoir et valoriser le travail interdisciplinaire et interprofessionnel. Dans les discussions autour des coûts, il faut aussi veiller à ce que la qualité des prestations reste au cœur de nos préoccupations, car c’est ce qui fédère l’ensemble du personnel, quel que soit son métier.

A.S. : Vous parlez d’usure, qu’en est-il de la fluctuation du personnel au sein de l’HFR ?

Nous pouvons nous réjouir, car le taux de fluctuation à l’HFR a fortement diminué passant de 14% en 2021, à 8,3% en 2023. Cela signifie que notre personnel se sent bien, qu’il y a des possibilités de se former, notamment au Centre de formation des soins, et de faire une carrière à l’HFR. Nous avons d’ailleurs de nombreuses personnes qui travaillent depuis des dizaines d’années au sein de l’institution, une belle fidélité !